Warum scheitert Change Management

 

Change Management scheitert oft – nur authentisch kann es  gelingen.

Jetzt hat sie ihn zum Einkaufen geschickt und er hat es gemacht. Und dann war es wieder nicht richtig, was er brachte …. vielleicht war der Laden geschlossen, in den sie ihn geschickt hatte? Vielleicht gehörte ausgerechnet „ihr“ Lieblingsladen zu den Opfern der von Irrationalität diktierten Corona-Lockdown-Politik der Regierung.

In den Innenstädten sterben die Läden weg. Unterm Lockdown-Diktat funktioniert Wirtschaft nicht mehr. Alles, was bisher verlässlich schien, worauf man meinte strategisch bauen, vertrauen zu können, ist nun der Unwägbarkeit gewichen.

Es ist ein riesiger aufgezwungener Change-Prozess am Laufen, dem professionelles Management fehlt. Oder aber es fehlen den Managern die für eine freie Gesellschaft richtigen Ziele? Da die Rahmenbedingungen derart ins Wanken geraten sind, müssen ungewöhnliche Change-Strategien her – für jeden einzelnen Menschen, für jedes Unternehmen. Das Wichtigste wäre nach meiner Meinung, qualifiziertes Zieldenken zu praktizieren. Ich plädiere für sehr viel mehr und kühnes Zieldenken!

Change Management braucht Zielklarheit

Da scheinen sich die Fachleute einig: Das Input-Output-Verhältnis bei Changemanagement-Prozessen in Organisationen und Unternehmen ist schlecht. Es wird viel Geld rausgehauen für wenig.

Warum Change Management Prozesse in Unternehmen meistens verpuffen, darüber streiten sich die Gelehrten: Ist es die Machtfrage, die entscheidet? Hatte der Change-Manager zu wenig davon, oder ist er die Sache falsch angegangen, konnte er zu wenig, war es eine Kompetenzfrage? Change Management soll Menschen „mitnehmen“, heißt es, will Transformation mit den, nicht gegen die Mitarbeiter. Kunstfertigkeit wird verlangt,  weil das Bedingungsgefüge von Change-Prozessen enorm komplex ist. Und womöglich ist es so, dass Menschen am leichtesten doch folgen, wenn Befehle erteilt und Sanktionen verhängt werden? Und wenn die Folgen der Nichtbefolgung als drastisch erkannt werden?

Oder liegt das Misslingen daran, dass zu wenig Zielklarheit herrschte oder zu viele mitmischten mit einer „hidden agenda“?

Und sprechen wir einfach wieder von Führung!

Systemisch betrachtet gilt das alte Sprichwort: „Zu viele Köche verderben den Brei!“

Der Change Manager muss führen können, müsste folglich Ober-Oberkoch sein mit wirklich viel Gestaltungsmacht, damit es ihm nicht so geht, wie Jürgen Klinsmann damals beim FC-Bayern, nach dessen Rauswurf einer dort in der Säbener Straße sagte: „Viele Buddhas auf der Fensterbank und Luschen auf dem Feld.“ Mehr darüber hier.

Im psychologischen Kosmos des Einzelcoachings finden sich Gründe für das Scheitern oder Gelingen von Veränderungs-Bestrebungen, die tiefer gehen:

Die größten Gegner von Neugestaltungen sind die Menschen, die gar keine Veränderungen wollen. Das ist die Mehrheit. Veränderungsprozesse – im kleinen privaten Leben eines Menschen und ebenso in der großen Organisation von Unternehmen – sind deswegen so schwer in Gang zu setzen, weil überall die Bremser am Werk sind. Bremser sind Interessengruppen wie Gewerkschaften, einzelne Mitarbeiter, die vom bisherigen Zustand profitierten. Man muss sie austricksen. Im Coaching können wir Persönlichkeitsanteile als innere Bremser ausmachen, die Lebensgestaltung blockieren wollen und sich stur und konservativ dem individuell eigentlich angestrebten Glück entgegenstemmen.

Überall ist es klare, entschlossene, kodifizierte, positive Führung, die Veränderungsprozesse möglich macht.

Schauen wir sie an – die Bremser und die Bedingungen der guten Führung.

Erste Bremse: Die Wärme der Komfortzone

Nach meiner Erfahrung aus 20 Jahren Einzelcoachings ist die Erklärung so banal wie einfach: Menschen scheuen in Wirklichkeit Veränderungen. Sie tun dies aus Angst vor dem Unbekannten und aus Angst vor der Unbequemlichkeit. Sie bremsen aus reiner Bequemlichkeit. Die Wärme in den vermeintlichen Komfortzonen verhindert Change Management – auch im Coaching.

Killersätze verraten die Bremser

„Wir haben das schon immer so gemacht!“ das ist einer der populärsten Killersätze. Oder auch dieser Satz verrät die Verweigerung: „Woher weiß ich, dass meine Lage nicht noch schlechter wird?“

Millionen Menschen in Deutschland werden im Corona-Lockdown II zunehmend unzufriedener mit der Bundesregierung und finden, nach 15 Jahren brauche es frische Energien und Gestaltungskraft. Ich höre bei Diskussionen aber stereotyp die Antwort: „Ja, wer soll ihr denn nachfolgen, wo ist denn ein Besserer in Sicht?“

Menschen haben Angst davor, dass es bei Veränderungen nicht besser, sondern eher schlechter werden könnte. Und natürlich, sachlogisch, haben Sie recht. Es kann besser werden, und mit gleicher Wahrscheinlichkeit kann es schlechter werden.

Hauptbremser ist aber nicht die Wahrscheinlichkeitsrechnung, sondern die Hauptbremser heißen Angst und  Bequemlichkeit. Sicher scheint den Bremsern nur, dass sich nichts ändert, wenn man nichts ändert. Obwohl das sowieso  eine Fiktion ist, wie wir hier noch zeigen werden.

Menschen müssen also gegen das tiefverwurzelte Festhalten am Status Quo Willen entwickeln zur Veränderung. Sie müssen unbedingt risikobereit sein für die relative Unwägbarkeit neuer Formen des Lebens und Wirtschaftens.

Mein erster Tipp als Coach für Sie: Wo kein Wille ist, da ist auch kein Weg. Der Weg entsteht beim Gehen, nicht beim Sitzen. Das müssen Sie berücksichtigen, sollten Sie Change Manager sein. Also, man muss die Menschen mobilisieren.

Zweite Bremse: Die Angst vor Unbequemlichkeit

Die Leute wollen einfach nicht merken, wenn ihr Pferd tot ist. Sie bleiben drauf sitzen und tun so, als befänden Sie sich im weiter lebhaften Ritt. Die Menschen ignorieren mehrheitlich auch den traurig-banalen Umstand, dass jedes Leben mit dem Tod endet. Ich glaube, daher kommt das. Meines Erachtens ist der Umstand des zwingenden Sterbens am Ende von Leben aber der beste Beweis dafür, dass Leben tatsächlich keinen Stillstand kennt. Wenn Stille eintritt, heißt es nicht mehr Leben, sondern heißt Tod.

Und genau deswegen klammern sich die meisten von uns an das wunschdenken und tun so, als gäbe es den Status Quo, der scheinbare Stabilität vorgaukelt: „Ah, so ist es gemütlich, so sollte es immer bleiben!“ Tut es aber nicht. In jeder Millisekunde Ihres Daseins findet Zellteilung statt – ein unendliches vitales Sterben und Werden.

Die Leute sagen: „Es geht uns doch noch ganz gut, halt die Klappe mit deinen neuen Ideen, du machst noch alles kaputt!“ Sie fürchten, dass das bekannte Bestehende kaputtgeht, weil sie sich das Unbekannte nicht vorstellen können. Also muss man den Bezug zwischen Individuum und dem neuen Unbekannten herstellen. Und man muss klarmachen, dass alles Bestehende zwingend „kaputtgeht“, anders wird, sich wandelt.

Oder unterm Hintern muss es heiß werden

Es muss meistens noch schlimmer kommen, ehe es besser werden kann. Es ist mit dem Coaching wie beim Zahnweh. Das Unbehagen am Sein muss immer stärker werden, ehe sich Menschen an mich wenden. Beim „großen“ Changemanagement-Prozess muss ebenfalls spürbare Not herrschen, damit die Betroffenen  die Notwendigkeit erkennen, das Ganze wieder in ein Gutes zu wenden.

So wie die meisten von uns beim Zahnweh wochenlang warten, ob das Stechen und Pochen nicht von alleine verschwindet, ehe sie den Zahnarzt kontaktieren. Währenddessen hat die Karies grinsend um sich gegriffen. Unser Großhirn kann nicht verstehen mit seiner Logik, was unlogisches Verhalten genannt werden muss. Aber diese Unlogik wird ja auch regiert von unserer subjektiven Gefühlsbefindlichkeit. Und dort leben die Bremser des Wandels: Sie leben in der Gefühlswelt.

Und also muss man das Feuer mit Gefühl anheizen, weil Überredung auch in höchster Kunst meistens nur Kopfnicken bewirkt, die Herzen aber genauso wenig erreicht wie sie bewirkt, dass sich die Hintern erheben.

Weil der Weg, wie bereits gesagt, beim Gehen entsteht und nicht beim Sitzen. Wenn man die herzen erreichen will, muss man die Systeme in emotionale Bewegung versetzen.

Change-Management-Bremser im Einzel-Coaching – Zwei Beispiele.

1. Die Oberlehrer-Bremse

Denn wir zeigen der Welt mal, was ’ne Harke ist.

Eine meiner Klientinnen hat den 60. Geburtstag bereits gefeiert.

Sie steckt in erheblichen beruflichen und privaten Problemen, als sie mich kontaktiert.

„Helfen Sie mir da raus, ich will jetzt endlich wieder Schönes erleben!“

Wie so oft, passiert es auch hier: Wir kommen sehr schnell und schön in Fahrt, wir stecken Ziele ab, aktivieren im Bewusstsein gegen die Veränderungsangst Erfolge, Heldengeschichten, alle positiven Dinge im Leben der Frau: Das nennt man Ressourcenarbeit, Potenzialentwicklung. Der Horizont weitet sich, je mehr Sie Möglichkeiten für sich entdeckt, Perspektiven. Der Mutpegel steigt.

Wir konkretisieren die Ziele. Und plötzlich wird begreiflich, dass sich das bisherige Leben ändern muss, will die Klientin ganz konkret und faktenschaffend diese Ziele ansteuern. Den Worten müssen natürlich Taten folgen, sonst greift lösungsorientiertes Coaching nicht. Schockschwerenot! Das Seelensystem wehrt sich.

Der Widerstand erwacht. Die Klientin schreibt mir staunend:

„Ich hatte Sie so verstanden, dass das ….. erst einmal als Inspiration dient. Sollte ich mich dort etwa sofort melden ?“

Die sprichtwörtliche Komfortzone müsste verlassen werden. Das ist der Bereich, in den wir uns im alten schlechten Leben immer flüchten konnten. Den wir uns als Rückzugort so behaglich es ging eingerichtet hatten.

Die Komfortzone als Bremser

Komfortzone: Das sind Orte und ritual-ähnliche Gewohnheiten, kleine Fluchten. Die kleinen Fluchten und Gewohnheiten verhindern nachhaltigen Wandel. Als ich ihr ganz kleine Veränderungen ihrer Wohnung – „mein heimliches Königreich“ – vorschlage, wird sie richtig böse, als wolle ich ihr etwas wegnehmen oder verbieten.

Sie fängt das Argumentieren an, so wie damals, als sie sich gegen die strenge Mutter mit der aufkeimenden Argumentationskraft einer zornigen 8-Jährigen zur Wehr setzte. Wir nennen diesen Persönlichkeitsanteil die Oberlehrerin. Diese betrachtet Coaching und Coach als Feinde des bisher Erreichten, das sie mit Wortkaskaden im moralischen Predigtton verteidigt. Weil sie sich nicht vorstellen kann, dass wir schließlich nicht Verknappung der Güter anstreben, sondern Vermehrung und Leben in viel besserer Qualität.

Verteidigung der Besitzstände

Der Coach, also ich, muss es schaffen, unbeirrt von den oberlehrerinnenhaften Manipulationsversuchen immer wieder in Führung zu gehen, weil sonst das Change-Projekt der Klientin scheitern wird. Ein Reframing wird stattfinden, durch das die Oberlehrerin zurückfinden kann zu den Ursprungs-Absichten, durch die sie vor einem halben Jahrhundert ins Leben gerufen wurde von jenem 8-Jährigen Mädchen, das seine Spielräume gegen die mütterliche Übermacht zu verteidigen trachtete. Der damalige vehemente Kampf diente der Abwehr. So hat die Klientin ihr Leben lang vermeintliche Angreifer zurückgeschlagen.

Und genau diese vehemente Kampfkraft braucht die Klientin nun, um Bewegung in ihr erstarrtes Leben zu bringen. Wir müssen die Oberlehrerin auftauen und zum Mitspielen bewegen. Aus der Defensive darf und muss Offensive werden.

Veränderung des Verhaltens setzt Veränderungen im seelischen Untergrund voraus, das müssen Sie wissen, sollten Sie Change-Manager werden wollen oder sein. Das gilt nicht nur im Einzelcoaching, sondern überall dort, wo Menschen für neues gewonnen werden sollen.

Mein zweiter Tipp als Coach für Sie: Wenn Dir Dein Leben nicht mehr gefällt – so ändere irgendetwas. Werfe die alten Pfanzen raus oder hänge ein Bild um oder ganz andere Bilder auf.

Jürgen Klinsmann hätte statt der Buddhas vermutlich Leitbilder mit größerer Zugkraft aufstellen müssen, um die FC-Bayern-Profis ins Boot zu holen.

Aber die Angst vorm Fliegen! Oder: Wer kann schon das Zieldenken!?

Was wäre, wenn sich die Wünsche erfüllen würden? Kann man so viel Glück aushalten?

Kennen Sie überhaupt Ihre Wünsche oder denken Sie lieber an Alltägliches, um die Wünsche ignorieren zu können? Die wenigstens Menschen denken in Zielen. Die wenigsten Menschen gestatten sich die Verrücktheit des Zieldenkens. Ich meine, sie sind entweder zu faul, um sich auf den Weg zu machen, was Ziele automatisch bewirken. Oder sie haben Angst vorm Fliegen.

18 Millionen Mal hat sich das legendäre Buch von Erica Jong verkauft, „Angst vor dem Fliegen“, erschienen 1973. Es geht darin um Sex, es geht um die Vision vom orgiastischen Eisenbahn-Spontan-Fick und wie er dann wirklich ist, als er passiert. Der geniale Titel dieses bemerkenswerten Buches hat gewisslich zu der enormen Auflage beigetragen. Das beweist, wie verbreitet diese spezielle Angst ist, die vor dem Fliegen.

2. Coachinggeschichte

Die Unternehmerin. Oder: Kommt nach Hochmut der Fall?

Die junge Frau ist alles außer gewöhnlich: 25 Jahre jung, Gründerin und Alleininhaberin einer GmbH. Wie es scheint, ist sie dynamisch im Steigflug. Aber sie ist unglücklich, sie spürt die Bremser aus der Prägezeit Kindheit in sich, hat immer wieder obsessive Männerbeziehungen, die sie unglücklich machen. Sie startet das Coaching. Sie erstaunt mich sehr mit Ihrer wirklich exorbitanten Erfolgsorientiertheit, Fokussiertheit und auch Risikofreude.

Plötzlich aber erheben sich auch hier die Bremser und greifen ins Ruder.

Die junge Frau boykottiert sich selber, indem sie immer wieder unglücklich machende Beziehungsmuster aufbaut. Das Fachwort hierfür ist: Reinszenierung. Sie reinszeniert Muster ihrer Kindheit.

Konkret ist es so, dass sie, die Älteste von 3 Mädchen in der Familie, immer wieder diese Dreier-Konstellation nachbaut. Mit allen hinderlichen Begleiterscheinungen: Sie versackt im Bravsein, in Mädchenpalaver, verstrickt sich in die Rolle der alles wissenden auch alles duldenden älteren Schwester. Sie wird ausgenutzt – dies geht zu Lasten ihres geschäftlichen und privaten Erfolges. Es hält sie von der Arbeit ab, es lenkt die Energie vom Coaching und der Glückssehnsucht und der Realisierung ihrer gemeinsam mit mir gesetzten Zielen ab.

Etwa ersehnt sie die große Liebe zu einem ebenfalls unternehmerischen charaktervollen Mann. Aber würde ein solcher Mann wohl in so ein reinszeniertes Drei-Maderl-Haus hineinkommen wollen, in dem andauernd jüngere Schwestern sich mit ins Kingsize-Bett drängen, was sie buchstäblich tun? Würde so ein ersehnt „toller Mann“ Teil eines Systems der Kontrolle und Fremdgesteuertheit sein wollen, würde so einer sich dem fügen und unterordnen? Natürlich nicht.

Die so dynamisch wirkende junge Unternehmerin hat in Wirklichkeit, im tiefsten Inneren, Angst vor dem Risiko, ganz auf sich selbst gestellt und allein zu sein beim Hochflug.

Dazu passt am besten diese Illustration, die mir vor Jahren eine Klientin schickte – sollte Sie die Urheberrechte besitzen, melden Sie sich bitte bei mir.

 

Anleitung zum freien Flug im Coaching

Coaching ist ein enorme intellektuelle und emotionale Beweglichkeit des Coachs voraussetzender Tanz zwischen Zieldenken, Zielermöglichung und Blockadenlösung. Der Coach führt, muss führen, muss Führen können. Der Coach muss riskieren und aushalten können, nicht immerzu bewundert und geliebt zu werden. Es gibt harte Wahrheiten, die klar benannt werden müssen, damit Dinge besser werden können.

„Wie geht Führung im Coaching“ – vor vielen Jahren hat eine Frankfurter Künstlerin diese Frage für mich beantwortet. Treffender geht es nicht, finde ich. Sie schenkte mir dieses ungewöhnliche Feedback:

„Sie sind ein goldener Schlüssel für die in einem selbst verborgenen Schatzkammern. Wenn Sie mich fragten, wie ich Sie sehe, wenn Ihnen dieses Lob nicht reichte, würde ich sagen:

*als meinen Augenarzt, der mich vor Realitätsblindheit heilte;

*als meinen Fluglehrer, der mich brutal aus dem Flugzeug schubste, damit ich fliegen lerne;

*als meinen Chemiker, der mir die Eindimensionalität von Strings erklärt;

*als meinen Installateur, der die verstopften Rohre durchgespült hat …

Okay, das dürfte reichen.“

Diese Klientin hatte nach einem nur zweistündigen Speedcoaching am Telefon ihr Leben umgekrempelt. Eine der wunderbaren Folgen war, dass sie innerhalb eines Jahres zu ihrer größten Freude 25 Kilo Übergewicht loswurde.

Führung im Coaching geht so

• Empathisches Zuhören ist nicht Führung, sondern psychotherapeutischer Schmusekurs. Führung ist Aktion: Der Coach glaubt an die Schatzkammern und besitzt die Schlüssel zum Öffnen und setzt sie ein.
• Man braucht als Coach innere Souveränität, Risikobereitschaft und Realitätssinn. Wer geliebt werden will, wird von den Oberlehrer-Persönlichkeitsanteilen korrumpiert und eingewickelt ausmanövriert.
• Intellektuelle und emotionale Unabhängigkeit ist nötig, um notfalls „brutale Anstöße“ für den freien Flug zu geben. Dafür sollte ein Coach das freie Fliegen selber beherrschen, wofür in der Regel sehr viele Flugstunden und selbstgesteuertes Fliegen nötig sind. Das heißt: Selbst- und Lebenserfahrung.
• Mut zur Wahrheit, denn die Wahrheit ist immer gut, aber oft ist sie nicht nett. Die Wahrheit aber muss gesagt werden, damit wir Probleme statt sie abzuwehren analysieren und akzeptieren und auf diesem Weg lösen können.
• Von der distanzierten Metaebene aus, auf der sich ein Coach bezogen auf die Problematik der Klienten befinden muss, kann gute Problemanalyse stattfinden. Gut ist eine Problemanalyse dann, wenn aus ihr Ziele abgeleitet werden können, die so stark sind, dass sie die innere Trägheit des seelischen Gefüges überwinden können.

Der Trägheitssatz in der Psychologie

Das erste Newtonsche Gesetz, der Trägheitssatz, gilt tatsächlich auch in der Psychologie.

Unter Trägheit verstehen wir das Beharrungsvermögen, das Bestreben physikalischer Körper, in ihrem Bewegungszustand zu verharren, solange keine äußeren Kräfte oder Drehmomente auf sie einwirken. Eine solche Bewegung wird Trägheitsbewegung genannt.

Das ist eine feine Beschreibung der Komfortzonen. Allerdings haben wir ja bereits gehört, dass es im Leben immer inhärente einwirkende Kräfte gibt. Das Axiom von der Trägheit in Physik und Psyche ist also ohnehin reines Konstrukt. Dennoch wird allgemein nach diesem Zustand gestrebt – so lange, bis er doch als unangenehm empfunden und ein Coach beauftragt wird, in die Trägheitsbewegung hinein Impulse zu geben.

• Bildung und Wissen: Ein Coach ebenso wie Change-Manager müssen mit Verstand und Herz die zielorientiert geeigneten Impulse setzen, um neue Bewegung in die Sache zu bringen, um die Richtung zu ändern oder die Sache selbst einer Anpassung zu unterziehen. Gute Führung bedarf also auch der Bildung.
• Ein Coach muss mehr oder zumindest ebenso viel wissen, wie der Mensch, der sich seiner Führung anvertraut. Muss zumindest so viel wissen, um qualifizierte Fragen stellen und die Antworten einordnen zu können.

Change Management braucht Emotionalität

Unvergesslich einprägsam der Satz meines NLP-Lehrers Claus, der sagte: „Widerstand des Klienten ist mangelnde Flexibilität des Coachs.“

Entschlossen, energisch, knallhart sind Syonyme zu „brutal“, was die Klientin verwendete und grausam heißt, was sie gewiss nicht meinte, um mich zu beschreiben.  Im Lateinischen hieß „brutalis“ auch „unvernünftig“, was nichts anderes sagen will, als „ausm Bauch raus“ handeln. Das ist es, was gute Anführer auszeichnet: Sie erkennen die Chancen und Möglichkeiten instinktiv und intuitiv und sie trauen sich, auch unorthodoxe Wege der Unkonventionalität zu beschreiten, die Verblüffung erzeugen, weil nichts Menschen mehr amüsiert und motiviert, als das Verblüfftwerden.

Verblüffung, das große Staunen, der Wow-Effekt

Das muss man sich trauen als Coach. Man muss die Möglichkeiten erkennen und nutzen. Man muss den Komfortzonen Interessanteres entgegenstellen.

Man muss sich auch das Angstmachen trauen und den Mut haben für „brutale“ Wahrheiten.

Denn Menschen ändern oft ihr Verhalten erst dann, wenn sie erkannt haben, dass sie bei eingeschaltetem Trägheitsprinzip in Abgründe hineinrauschen. Warum sollte ein Fußballer seinen Kampfstil ändern, nur weil ein Coach ihm sagt, dass er das muss? Jürgen Klinsmann beklagte, er habe zu wenig Macht gehabt damals beim FC-Bayern. Vielleicht hätte er den Fußball-Stars sonst mit mehr Macht mit Gehaltskürzungen gedroht? Der damit verbundene Status-, Auto- und Frauenverlust hätte ganz sicher mehr Power ins Team gebracht als der zeitgeist-affine Schnick-Schnack der Buddhastatuen.

Angstmachen befördert den Fortschritt

Das zeigt die Menschheitsgeschichte: Wir haben unseren Komfort im Grunde der Angst unserer Vorfahren vor der Finsternis, der Kälte, vor Hunger, Krankheit und Tod zu verdanken. Aus Todesangst und Überlebenswille wurden Feuermachen „erfunden“, das Rad entdeckt, die ersten Faustkeile scharf gemacht. Unser Überlebenswille, den die Angst mobilisiert, lässt uns kreativ werden, stachelt uns zur Kühnheit an, und statt Verzweiflung wächst der Mut. Adrenalin wird in der Not ausgeschüttet, das unsere Muskeln strafft, das Hirn klarmacht, unsere Kraft vervielfacht. Wir können im Kampfmodus Heldentaten vollbringen, die wir bei Zeit für reifliches Nachdenken rigoros von uns zurückweisen würden. Angst hilft gegen die Erlahmung in den Komfortzonen. Angst macht Feuer unter den Hintern und spornt Kampfesmut an.

Das ist aber glücklicherweise gar nicht alles, was wir Menschen können. Wir kriegen den Hintern nicht nur hoch aus Angst, sondern auch mit Zieldenken, weil das Zuversicht erzeugt und unsere Neugier anstachelt, unseren Lebensmut, unsere Keckheit und Kreativität.

Die Forscher und Entdecker unter unseren Vorfahren agierten nicht aus Angst. Sie wollten einfach mehr wissen. Aus reiner Neugier. Das ist für mich der Königsweg.

Neugier und Interesse muss man anheizen

Ja, es stimmt: viele Menschen haben schon gleich Angst in Zielen zu denken, weil sie fürchten, enttäuscht zu werden. Ihre Ziele könnten sich als unerreichbar entpuppen! Oder die Ziele brauchen zu lange, um erreicht zu werden. Lieber also die Wünsche und Ziele unterdrücken, als diese Enttäuschung zu erleben …

Dabei ist das Zieldenken wie ein Knopf, den wir drücken können und es setzt sich eine Maschine in Bewegung, die ich Hirnmechanik nenne.

Machen Sie die Probe aufs Exempel!

Denken Sie sich ein Ziel, ein verrücktes am besten. Gut, Sie gewinnen den Lottojackpot.

Sie haben dann plötzlich 20 Millionen Euro auf Ihrem Konto – na, wäre das schick oder nicht?

Ich wette, Sie haben jetzt schon Herzklopfen und grinsen vor sich hin. Genau das ist der Automatismus, von dem ich rede:

Ihr Ziel oder Wunsch bewirkt positive Zukunftserwartung, diese bewirkt Ausschüttung von Endorphinen, diese bewirken ein unternehmungslustiges Gefühl von Zuversicht und Tatendrang. Dies alles zusammen bewirkt, dass die zuständige Abteilung Ihres Großhirns anfängt Pläne zu entwerfen …. was könnten wir mit 20 Millionen alles tun …. was müssen wir tun, um sie zu bekommen …. was könnten wir tun, um vielleicht allein schon mal 20.000 Euro irgendwie zusätzlich zu verdienen, jedenfalls zu bekommen ….

Und wenn Sie nun genau hinspüren – die schlechte Laune ist weg. Vielleicht haben Sie plötzlich Lust, sich ans Klavier zu setzen, irgendwie aktiv zu werden, zu kochen, zu backen, etwas zu bauen – das ist Konstruktivität in der reinen Form. Zieldenken macht konstruktiv, erfinderisch, experimentell, supergutes Lebensgefühl.

Wenn Ihr Ziel ein paar Nummern kleiner wäre, selbstkontrolliert erreichbar, dann würde Ihr Gehirn nun schon Möglichkeiten und Machbares in Erwägung ziehen. Daneben würde Ihr Unterbewusstsein die Antennen neu ausrichten. Ihr Wahrnehmungshorizont würde sich wie von alleine ausweiten, und es gibt Ziele, die man nur auf diesem Weg „plötzlich“ erreicht – wie von Zauberhand geführt.

Deswegen steht Zieldenken im Mittelpunkt von Change-Management-Coaching.

Und gerade in Krisenzeiten gibt das Denken in Zielen und Möglichkeiten Halt und Orientierung.

Weiterführende Links:

Zieldenken als Mittel zum Problemwegzaubern.

Ziele als Antidot bei Angst

Sind Sie Frosch oder Adler? Was macht Anführer aus?